Ik was zestien toen ik kennis maakte met het begrip ‘ploegbaas’. Een norse man die heerste over de koelafdeling van de brouwerij waar ik mijn eerste studentenjob deed. Het duurde geen twee weken voor ik betrokken raakte bij een lang aanslepend conflict in het team. Stoere kerels die wisten wat ze aan hun baas hadden, verstopten zich grinnikend achter mijn smalle rug en mijn radde tong, en maakten handig gebruik van mijn licht ontvlambaar gevoel voor rechtvaardigheid. Ik zei de waarheid, nogal onverbloemd allicht.
Mijn maand heb ik er niet volgemaakt.
Noch de ploegbaas, noch ik hadden op dat moment enig benul van wat Stefan Sauer ons uitlegt in De mens in de managing coach, zijn prima introductie in de wereld van coaching en coachend leiding geven.
De ploegbaas heet in dit boek ondertussen leider – nadat hij eerst diensthoofd, teamlead en manager is geweest. Interessant gegeven trouwens, er moet een wel erg groot taboe heersen over de baas zijn dat we er zo snel zo veel eufemismen voor verslijten.
Dat heeft alles te maken met wat we van zo’n baas denken te mogen verwachten. Voor Sauer is dat erg veel. Een coachend leider geeft zijn medewerkers de verantwoordelijkheid om zelf opportuniteiten te vinden, beslissingen te nemen binnen een duidelijk afgebakend speelveld, en de eigen acties te evalueren en bij te stellen. Hij zwijgt veel, stelt open vragen, en is oprecht in je geïnteresseerd. Als mens, niet als productiemiddel.
Mijn ploegbaas zou het ongetwijfeld onzin gevonden hebben. De koelafdeling behoorde vlekkeloos proper te zijn, en het bier op het juiste moment versast van de ene stap in het brouwproces naar de andere. Punt. Daarover hoefde je verder niet moeilijk te doen. Het stond allemaal duidelijk op die nieuwerwetse spreadsheets waar hij de hele tijd over gebogen zat.
En toch. Zijn team was ontevreden, het werk was nooit op tijd klaar. Wat coachend managen in zijn mix van leiderschapsstijlen had hem heel wat ellende kunnen besparen. Want ze wisten het wel, hoe het kon. Proper en op tijd.
Wat had hij kunnen doen? Daarvoor halen we een aantal coaching wijsheden van stal. Ik citeer er drie.
- Oprechte interesse betekent emotionele betrokkenheid. Ook als baas ben je in eerste instantie een emotioneel mens.
- Alles staat en valt met de wil om jezelf en je gedrag van dichtbij te bekijken, en te evalueren. Het is wat coaches doen: kijken naar wat er is, niet naar wat je zou willen dat er is. Je moet dus een beetje afstand van jezelf kunnen nemen.
- Falen bestaat niet.
Ok. Ik besef dat het tegelwijsheden lijken, die uitgaan van een wereldbeeld waarin de zichzelf makende mens centraal staat. We weten allemaal dat het zo simpel niet is. Mensen zijn groepsdieren, en we leven bij gratie van de afhankelijkheden die we al dan niet gewenst aangaan.
Gelukkig gidst Sauer ons ook daarin. Het hoofdstuk over bedrijfscultuur wijst je de weg in de theorie van Schein, en hoe je als managing coach in spe je voordeel kan doen met het goed lezen van je bedrijfscultuur. Hij geeft je daarbij een aantal aandachtspunten mee, waar ik, als onbeduidend jobstudentje, veel aan zou hebben gehad. Dat in sommige culturen je je baas niet publiek tegenspreekt, bijvoorbeeld.
Organisatiecultuur is niet toevallig ook mijn stokpaardje (zie mijn deep dive naar de essentie van je organisatie) en ik kan alleen maar blij zijn wanneer de geletterdheid daarover toeneemt.
Het plaatst ook de tegelwijsheden van daarnet in het juiste perspectief. Wat werkt in één context, werkt niet per se in een andere. Een topsporter op het toppunt van zijn carrière heeft geen boodschap aan ‘falen bestaat niet’. Je hebt die gouden medaille, of je hebt ze niet.
Een boek legt uit, en Sauer deelt wat hij allemaal heeft gevoeld in zijn leertraject naar coachend leiding geven. Maar het sluitstuk van coachen is altijd: doen. De verandering inzetten, je echt anders gaan gedragen. Bewust. Een introspectieve tocht langs nieuwe leiderschapspaden luidt de ondertitel van het boek, en het is de kernboodschap van Sauers verhaal. Natuurlijk kan je je de coachende leiderschapsstijl eigen maken – al schakel je daar best ook een coach voor in (bel me!) – maar uiteindelijk moet je alle stappen zelf zetten. En daar is dit boek een hele goede en toegankelijke aanzet toe.
Is het dan alleen voor leidinggevenden? Nee, natuurlijk niet. Ook als leiding krijgende heb je er wat aan.
En bovendien – en dat mag misschien stof zijn voor een volgend boek van Sauer – kan je leiding geven veel breder definiëren dan de hiërarchisch overste: in mijn wereldbeeld is een leider is iemand die impact heeft op het slagen van een proces en het welbevinden van anderen die met dat proces te maken hebben. Een systeem met drie hoofdrolspelers: de formeel leidinggevende, de leiding krijgende, en het team.
En let er maar eens op: net zoals de schrijver afhankelijk is van de lezer, is de leidinggevende vaak de meest afhankelijke partij.
De mens in de managing coach is een aanrader voor iedereen die een goede inleiding zoekt op zelfontplooing in een professionele context, en grip wil krijgen op wat er allemaal gebeurt, tussen leidinggevenden en hun medewerkers.
Dirk Van Boxem 