Een aalmoezenier voor iedereen

Het was op de afdeling boekhouden, in de vroege jaren ’90 van de vorige eeuw.

In een afgesloten kamertje, naast het kantoor van de onderdirecteur, installeerde men met veel omzichtigheid en respect de allereerste PC van het bedrijf. Er moet hier veel gerekend worden, zo luidde de verantwoording.

Eén systeembeheerder van de mainframe – dat grote ding dat tot dan alle rekenwerk van de verzekeringsmaatschappij afhandelde – zag het: zijn bijna mystieke kennis over de blips van het monster zou niet meer volstaan. Zijn wereld verkruimelde terwijl hij staarde naar dat primitieve bakbeest, opgesloten achter glas. Alle anderen haalden de schouders op. Speelgoed.

Toen deden we er nog niet aan, maar vandaag zouden we al die gevoelens in eerste instantie weerstand noemen, en ze plaatsen in de klassieke rouwcurve van Kübler Ross. De systeembeheerder was meteen de ontkenning voorbij, te verbijsterd voor woede, broedend op een onderhandelingstactiek, en dicht bij de depressie. Tot aanvaarding zou hij voor zijn pensioen nooit geraken, maar dat wisten we toen nog niet.

Wat later verhuisden de systeembeheerders naar de kelder, bij hun machine. De onderdirecteur boekhouding werd CFO, met IT onder zijn hoede.

Op zijn vraag kwam iemand ons uitleggen waarom we als organisatie de technologische vernieuwingen moesten omarmen, achterblijven was geen optie. We kregen en gaven opleidingen, wijzigden rollen en takenpakketten, reorganiseerden, en floten de toekomst tegemoet.

Dat het moeilijk was, zeiden sommigen toch, stil, een warme koffie in de handen.

Komt goed, zeiden we, in het volle vertrouwen dat met een beetje goede wil dat proces van Kübler Ross zijn werk zou doen. En we laten niemand achter.

Maar het kwam niet goed, toch niet voor iedereen. We begrepen het niet, we deden deze verandering best goed. We hamerden op de noodzaak, toonden de voordelen, schetsten een rozige toekomst, en nog wilde het maar niet lukken.

Er bleven mensen achter, en niet alleen onze systeembeheerder. Kübler Ross, hoe populair ook, bleek toch geen goed recept om met weerstand om te gaan. Niet elk verlies lost zich uiteindelijk op. Dat maakt een organisatie nerveus, die wil vooruit, heeft optimisten nodig, kent enkel de groeimodus. Als dat niet lukt, is er schaamte.

Er zijn andere, veel betere modellen over rouw, die minder gekend zijn bij veranderingsmanagers. Deze modellen houden rekening met het dynamisch karakter van omgaan met verlies – de ene dag is de andere niet – en geven een plek aan het individu en de interactie met zijn sociale context, of het nu het gezin is, of het team waarin zij of hij werkt. Ze schrijven geen proces voor – iedereen is uniek, elk verlies anders, rouw, als diepe emotie, bij uitstek individueel, zoals liefde dat ook is.

Ik zie het vaak bij de mensen in mijn coaching praktijk: verlies en verdriet op en omwille van het werk worden niet herkend en erkend, er is simpelweg geen plaats voor. Medewerkers staan ondanks alle goede bedoelingen van de werkgever uiteindelijk alleen in de verwerking van wat ze kwijt zijn, en voelen zich opgejaagd om te aanvaarden dat wat ze vroeger zo goed, leuk en fijn vonden, vervangen wordt door iets anders.

Het zijn kwetsuren, het doet pijn, en de stilte waarin mensen dit leed moeten ondergaan is vaak een reden waarom ze de organisatie verlaten. Zolang daar geen oog voor is, zijn alle employee engagement acties en programma’s voor velen praat voor de vaak, managerial wishful thinking.

Mensen missen, om een ouderwets woord te gebruiken, een aalmoezenier.

Ze willen gehoord worden. Ze hebben nood aan begrip, aan mededogen. Daarom deze oproep: geef verlies en rouw een plek in de organisatie, doe daar iets mee. Mensen zijn niet te vatten in eenvoudige modellen en processen die passief ondergaan. Goed management is niet het simpeler maken van de dingen door hele stukken van de werkelijkheid onzichtbaar te maken. Goed management is complexiteit mogelijk maken, verbindingen leggen.

En o ja, de sceptici over de PC hadden gelijk. Die werd pas een echt succes toen hij niet langer personal was, maar verbonden met de wereld.

Net als wij.

Behalve uit eigen ervaring, haalde ik voor dit artikel inspiratie uit The great wave playbook, van The House of Beautiful Business